„ Cel ”, „empatia”, „ nowa praca ” – takie hasła przywództwa krążą od lat na konferencjach, w przemówieniach i na postach na LinkedIn. Jednak jedno centralne pojęcie jest często pomijane: władza. choćby w kontekście kadry kierowniczej. Słowo to jest jedynie szeptane. Władza wydaje się niemodna, autorytarna i nieprzyjemna. I właśnie w tym tkwi problem.
Ponieważ władza nie jest przeciwieństwem empatii. Jest warunkiem koniecznym empatii w przywództwie. Bez władzy nie ma skuteczności, a bez skuteczności nie jest możliwe kształtowanie. Każdy, kto chce przewodzić w czasach ciągłej transformacji, potrzebuje czegoś więcej niż tylko odpowiedniego nastawienia. Przywództwo jest powiązane ze zdolnością do działania – a to zaczyna się od świadomego, refleksyjnego wykorzystania władzy.
Wspierając firmy, zmiany w kierownictwie i transformacje, wiemy: jeżeli chcesz kształtować rzeczywistość, musisz przewodzić. A jeżeli chcesz przewodzić, musisz wziąć odpowiedzialność – również za swoją własną władzę. Oznacza to uznanie swojej władzy, zaakceptowanie jej i profesjonalne korzystanie z niej. To nie jest regres w stronę autorytaryzmu, ale konieczny krok, aby przywództwo miało wpływ na złożone czasy.
Władza pochodzi z „działania” i jest zasilana przez trzy źródła: 1. hierarchię, 2. dostęp do zasobów, 3. wpływ emocjonalny. Niemniej jednak wiele osób myli władzę kształtowania rzeczy z nadużywaniem władzy. Wielu liderów unika również brania odpowiedzialności za swoją rolę i odpowiedzialność. Zamiast tego uciekają się do terminów takich jak „wpływ”, „odpowiedzialność” lub „zakres działania” – neutralnych językowo, praktycznie wydrążonych. Tworzy to próżnię, którą zbyt często wypełniają ludzie głośni, energiczni i egocentryczni, zamiast empatyczni i refleksyjni.
W naszej pracy z zespołami kierowniczymi wielokrotnie doświadczamy, iż wielu decydentów rezygnuje z kontroli nad swoją skutecznością, delegując strategię konsultantom. Czyniąc to, rezygnują również z centralnego mechanizmu władzy – a tym samym z przywództwa. Strategia nie jest usługą. To miejsce, w którym zaczyna się przywództwo, a władza staje się widoczna. Ci, którzy delegują decyzje strategiczne lub manipulują nimi w niekończących się procesach koordynacji, tracą nie tylko kierunek, ale także autorytet. W rezultacie: przywództwo staje się narzędziem ułatwiającym, firmy tracą jasność, a pracownicy pragną wskazówek.
Dylemat ten jest szczególnie widoczny w procesach sukcesji. Nowe pokolenie często chce przewodzić inaczej: bardziej dialogicznie, bardziej współpracująco, mniej hierarchicznie. Może to jednak czasami prowadzić do utraty orientacji. Na przykład, gdy menedżerowie oceniają siebie na podstawie tego, jak pracownicy postrzegają ich styl. najważniejsze pytanie brzmi wtedy nie: „Jak podoba ci się mój styl?”, ale: „Jak skutecznie przewodzić?”. Bez strategii jako kompasu władza albo pozostaje niewykorzystana, albo staje się arbitralna. Tylko wtedy, gdy władza i strategia współdziałają, mogą stać się siłą kształtującą dla dobra firmy.
Właśnie dlatego, iż przywództwo stało się bardziej kolektywne, dialogiczne i złożone, potrzebuje ono twarzy, osoby, która podejmuje ostateczną decyzję. Ostatecznie ktoś musi przejąć ster – nie jako jedyny władca, ale jako kapitan gotowy wziąć na siebie odpowiedzialność, wskazać kierunek i poprowadzić statek przez niepewne wody.
Balansowanie na tym wąskim grzbiecie mogą osiągnąć jedynie osoby dojrzałe emocjonalnie i refleksyjne, które przedkładają interesy firmy nad własne potrzeby i nie nadużywają dostępnej swobody twórczej. Władza nie jest zatem problemem przywództwa, ale raczej pytaniem o to, jak wyeliminować własne ego z równania. Dlatego potrzebujemy nowego rozumienia dojrzałości w przywództwie. Dojrzałość oznacza: 1. samoświadomość emocjonalną, 2. zdolność do podejmowania decyzji z wielu perspektyw oraz 3. suwerenność odróżniania władzy wynikającej z relacji od władzy wynikającej z roli. Liderzy nie mogą nadużywać swojej władzy wynikającej z roli – to znaczy swojego hierarchicznie zakorzenionego mandatu – do uciskania innych na poziomie relacji. Zamiast tego muszą jasno komunikować, które decyzje podlegają negocjacjom, a które nie. W ten sposób unikają autorytarnego stylu przywództwa i umożliwiają ustrukturyzowaną, transparentną kulturę przywództwa.
Podobnie jak każdą umiejętność przywódczą, kompetencje władzy można rozwijać poprzez praktyczne szkolenia, autorefleksję kierowaną oraz świadomą analizę własnych wzorców wpływu. W grach symulacyjnych wspomaganych programowo menedżerowie mogą symulować rzeczywiste sytuacje decyzyjne – porównywalne do symulatorów lotów, w których piloci bezpiecznie ćwiczą sytuacje krytyczne. Uczestnicy wcielają się w fikcyjne role w zarządzaniu strategicznym, podejmują decyzje i doświadczają, jak wpływają one na wyniki i dynamikę zespołu. Dalsza dyskusja wyjaśni, jak działa władza, gdzie jest konieczna, a gdzie rozwija się nieumyślnie.
Tworzy to przestrzeń do praktycznej nauki, w której liderzy doświadczają i praktykują władzę jako umiejętność, którą można kształtować. Uczą się również, jak korzystać z władzy w sposób adekwatny i odpowiedzialny – sytuacyjnie, transparentnie i w interesie ogółu. Dzięki tej wiedzy mogą sprawić, iż ich firmy będą odporne, zdolne do działania i gotowe na przyszłość.
Wniosek
Jesteśmy w samym środku fundamentalnych wstrząsów: rewolucji technologicznej, zmian społecznych, niepewności geopolitycznej i transformacji ekologicznej. W tej sytuacji pielęgnowanie relacji już nie wystarcza. Potrzebne są jasne priorytety, odważne decyzje i pewna kontekstualizacja. Myśl, iż firmy można kontrolować wyłącznie poprzez moderację lub oddolną demokrację, jest naiwna i niebezpieczna. Ci, którzy sami nie będą przewodzić, będą przewodzić. Ci, którzy nie podejmą decyzji, stracą orientację. Przyszłość nie jest tworzona przez czekanie, ale przez działanie. Przez decyzje. Przez jasność.
Oprac. AM na podstawie wypowiedzi:
Constanze Buchheim
jest założycielką butikowej firmy i-potentials zajmującej się rekrutacją na stanowiska kierownicze i członkinią Komisji ds. Monopoli przy Rządzie Federalnym Niemiec. Od ponad 15 lat zajmuje wysokie stanowiska w gospodarce niemieckojęzycznej. W 2021 roku „Handelsblatt” umieścił ją na liście 50 najbardziej wpływowych kobiet w branży technologicznej, a w 2022 roku umieścił ją na liście 50 najlepszych przedsiębiorców w Niemczech.
Christian Underwood
jest przedsiębiorcą, prezesem zarządu i współzałożycielem platformy AI StrategyFrame.AI, dedykowanej strategii dla MŚP. Jest partnerem sparingowym kadry kierowniczej i autorem książki „Hope Is Not a Strategy” (Campus 2022).
